2011年注册会计师考试公司战略与风险管理精讲笔记24
发布时间：2011-03-09 22:21
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第二节 战略控制方法
一、预算与预算控制
(一)预算与预算控制的目的
预算就是财务计划。短期计划试图在长期战略计划的框架内提供一个短期目标。通常是用预算的形式来完成的。预算是一个多目标的活动，并在每个企业中广泛应用。
1.强迫计划。预算迫使管理层向前看，制定详细的计划来实现每个部门、每项业务甚至每个经理的目标并预计将会出现的问题。
2.交流思想和计划。需要一个正式的系统以确保计划涉及的每个人意识到自己应该做的事情。沟通可能是单向的，如经理给部下布置任务，也可能是双向的对话。
3.协调活动。需要整合不同部门的活动，以确保向着共同目标一起努力。这意味着协调是很难实现的。例如，采购部应立足于生产要求编制预算，而生产预算应当基于销售预期。
4.资源分配。预算过程包括识别将来需要以及能够获得的资源。应当要求预算编制者根据期望的活动层级或者资源水平来判断他们的资源要求，以便最好地加以利用。
5.提供责任计算框架。预算要求预算中心经理对其预算控制目标负责。
6.授权。正规的预算应当作为对预算经理发生费用的授权。只要预算中包括费用支出项目，就不需在费用发生之前获得进一步的批准。
7.建立控制系统。可以通过比较现实结果和预算计划来提供对于实际业绩的控制。背离预算能够被调查，而且应将背离的原因区分为可控和不可控的因素。
8.提供绩效评估手段。它提供了可以与实际结果比较的目标，以便评估员工的绩效。
9.激励员工提高业绩。如果存在一个可以让员工了解其工作完成好坏的系统，员工就可以保持其兴趣和投入程度。管理层识别出背离预算的可控原因，为提高未来绩效提供了动力。
然而，不切实际的预算、或者经理对预算进行缓冲以保证实现目标的预算、或者仅仅关注目标的实现而没有实际行动的预算都不是好的预算。这些预算都没有关注长期后果。
预算控制是一个过程，总预算移交给责任中心，允许对于实际结果和预算的比较进行持续的监控，通过个人行为保证预算目标的实现，或者为修改预算提供基础。它集中于资源的有效利用、生产成本和提供服务二应当认识到，成本并不是唯一的关键成功要素，因此预算控制系统通常是和其他绩效管理体系相辅相成的，从而产生了业绩计量的平衡计分卡。预算控制的问题是管理者通常不对是否实现目标负责。预算中，企业作为一个整体的目标，和经理个人的目标以及不同的人在不同阶段适用的控制都未必一致。
(二)预算的类型
编制预算最常用的方法有增量预算和零基预算。
1.增量预算 (Incrementa1 budgeting)。
这种预算是指新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。资源的分配是基于以前期间的资源分配'情况。这种方法并没有考虑具体情况的变化。这种预算关注财务结果，而不是定量的业绩计量，并且和员工的业绩井无联系。
增量预算的优点包括:(1)预算是稳定的，并且变化是循序渐进的;(2)经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门;(3)系统相对容易操作和理解;(4)遇到类似威胁的部门能够避免冲突;(5)容易实现协调预算。
而增量预算的缺点在于：(1)它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去;(2)不能拥有启发新观点的动力;(3)没有降低成本的动力;(4)它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算;(5)它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关。
2.零基预算 (Zero-based budgeting)。
这种预算方法是指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。零基预算开始于"零基础需要分析企业中每个部门的需求和成本。无论这种预算比以前的预算高还是低，都应当根据未来的需求编制预算。
零基预算通过在企业中的特定部门的试行而在预算过程中实施高层次的战略性目标。此时应当归集成本，然后根据以前的结果和当前的预测进行计量。
零基预算的优点包括:(1)能够识别和去除不充分或者过时的行动;(2)能够促进更为有效的资源分配;(3)需要广泛的参与;(4)能够应对环境的变化;(5)鼓励管理层寻找替代方法。
而零基预算的缺点在于:(1)它是一个复杂的耗费时间的过程;(2)它可能强调短期利益而忽视长期目标;(3)管理团队可能缺乏必要的技能。
二、企业业绩衡量指标
(一)财务衡量指标
1.盈利能力和回报率指标。
(1)毛利率。利润通常由成本和收益两部分组成。企业的各个组成部分及所有作业都会发生成本，因此企业的成功和成本息息相关。无论企业组织的日常业务是盈利还是亏损，都应当通过比较上年的盈利或亏损来对本年的盈利能力进行明确的考核。在考核中，要分别考虑经常性损益和非经常性损益。因为非经常性损益与经常性损益不同，它不会经常发生。
[例6-1]一个企业连续两年的盈利情况如下:
20×8年 20×9年
营业收入 100 000 140 000
减:销售成本 (50 000) (77 000)
毛利 50 000 63 000
减:费用 (15 000) (14 000)
净利润 35 000 49 000
20×8年该企业的毛利率=50 000/100 000×100% =50%
20×9年该企业的毛利率=63 000/140 000×100% =45%
在上面的例子中，毛利率的下降是不理想的，因为这表明销售价格和销售成本之间的差距缩小了。如果第二年的净利润率保持不变，那么费用必然是减少了。在20×8年，费用占营业额的15%，而在20×9年，费用占营业额的10%。这表明，企业对行政费用、销售费用或利息费用进行了严格控制。
20×8年和 20×9年的利润百分比分析:
20×8年 20×9年
销售成本率 50% 55%
销售毛利率 50% 45%
100% 100%
销售费用率 15% 10%
销售净利率 35% 35%
